查看详情>> 关于动态调整观在生产中的应用，在这里不做详细的讲解，只是简单的讲解让大家有所来接，会在第三篇中进行详细的讲解。生产管理一直都是企业管理的重点，也是企业管理的核心，我们的技术部门、质量部门、人力资源部门、采购部门、等部门都是为生产所服务。如何能够让生产能够按照我们的生产计划，能够在正确的时间生产出正确的东西呢。在正确的时间生产出正确的东西，这是整个生产管理的目标，如何实现这个目标有很多方法，我今天只做重点讲解TOC动态调整观思想在生产管理中所产生的方法，DBR+BM方法。 我们知道不论是对于生产企业还是对于服务行业，在进行客户服务的时候，一定存在着服务流程，在流程中就存在工序，那么这些工序的产能都是平衡的吗，很显然这个时间是没有绝对的平衡，除非多工序自动化设备，通过人为的设计使每个工序的标准工时是一样的，很可惜我们现实中不是这样的，我们现实中的各个工序总会出现瓶颈工序。我们在前边也讲了整个生产线产能是由瓶颈工序所决定的，针对这个问题有一个木桶理论，理论的内容是：对于一个由高低不一的木板做成的木桶，他能放多少的水，不是由最大最长的木板决定，而是由最低的木板决定。可是在生产过程中却总是出现瓶颈工序停机情况，这样就会对整个生产线产生浪费，瓶颈工序停机多长时间就等于整个生产线停机的时间。至于造成停机的原因很多，比如：上一道工序因为设备故障停机一天，导致瓶颈工序没有零件可以生产。总之，导致瓶颈设备停机处理管理需要外，还有设备故障外，一定是由于缺少加工材料导致，这也是常出现的问题。 那么我们既不让瓶颈工序的前方摆放太多的在制品，也不让瓶颈工序因为没有原料而无法生产，这是我们就需要生产管理来帮忙了。我们传统的方法是靠控制投料的方法来完成这个工作的，首先生产管理人员制定出精确的生产计划，然后根据生产技术制定精确的排单计划，最后根据排单计划投料安排生产。生产过程中的跟单员在生产现场不断的进行微调和调整，来帮助计划能够实施起来。我们知道在这个善变和高速发生发展的市场中，尤其是订单式生产环境下，生产计划经常会被打乱，对于这个连自己都无法指导和保护好的计划，如何能够指导好生产现场。当然我会在第三篇中为大家介绍一种动态调整的生产计划，这里就不做详细的讲解。 绿色等级 黄色等级 红色等级 66% 33% 0% 绿色状态正常做 黄色状态多关注 红色状态要调整 100% 按照动态调整的方法们我们首先对生产现场的瓶颈设备因为停料而无法继续生产的情况进行调查，讲最严重但有代表性的一次的停机时间整理出来，我们只要一般想象，对于个例和特殊情况不作为数据使用对象。然后，根据停机时间计算出这段时间瓶颈设备需要多少原料，最长停机时间除以瓶颈工序的标准时间。这一步是第一次导入该方法时要用到的，之后就不需要了。然后将这部分原材料数量划分为三等份，每一等份分别为不同的颜色，进行颜色等级管理。 当瓶颈工序前的原材料在100%到66%之间的时候，属于绿色状态，此时不需要任何生产计划调整等工作，正常生产即可。当瓶颈工序前的原材料在66%到33%之间的时候，属于黄色状态，此时要多关注生产线。当瓶颈工序前的原材料在低于33%的时候，属于红色状态，这是生产计划，和上游工序就必须都迁就瓶颈工序，总之确保瓶颈工序不停机。 当连续出现三天（根据企业实际情况制定出的时间）瓶颈前方的原材料处于绿色状态，说明原材料预备的太多，需要削减，减少量是预备量的1/3。当原材料量保持在黄色状态，说明此时瓶颈工序钱的原材料处于最佳状态，瓶颈工序管理的目标状态。当连续出现三天（根据企业实际情况制定出的时间）瓶颈前方的原材料处于红色状态，署名瓶颈前的原材料预备的太少，需要增加，增加量是预备量的1/3.

查看详情>> 我们回顾一下历史： 甲午海战，北洋军阀拥有世界先进军舰，但是我们失败了。戊戌变法、洋务运动也都失败了。唯有辛亥革命为中国翻开了新的一页，辛亥革命的成功标准着，封建主义在中国这片土地上终于被击倒了。当时清政府认为中国武器落后，而外国列强船坚炮利，我们以血肉之躯根本无法战胜八国联军的钢铁武器。中国政府花费了大量金钱抵押了很多东西和西方列强贷款购买先进武器，结果并没有带来人们所预想的成功。在甲午海战中为什么我们拥有了如此充足的现代化武器，最后还是输给武器不如我们小日本。戊戌变法，更是以戊戌六君子的牺牲，康有为的逃跑而告终。为什么日本成功的实现了君主立宪制，我们却不能实现呢？洋务运动更是风风火火，但是还是不能改变中国的命运。为什么洋务运动轰轰烈烈但是都是表面文章，对中国没有实质性的改变。造成这些问题的根源很简单，就是因为清政府的运营管理出现了问题，在加官员们的腐败无能，从外引进再好的东西，都只能让人心灵震撼而无法发生本质上的改变。 中国是一个历史最丰富的国家，因为我们有5000年的文明史。古人有云：“读史明智”。读历史可以让我们学到智慧，不论是信息不发达的过去，还是信息极度发达的现代，一切正确的决策都需要智慧。 对于一家企业来讲，生产的好坏体现在企业对内运营管理系统的实力上，而营销的好坏体现在企业对外抢占市场的能力上。 在这里就可以和上边的历史事件进行相关理解分析了，如果一个企业生产管理体系弱，不论如何提升营销实力最后都会失败。就像甲午海战，为了战争的胜利，不息投入全国资源并且大量贷款购买武器，最后还是输给了武器不如我们的日本。企业的营销可以通过大量的营销投入来换取，但是如果企业的内部运营管理差的话，就无法保证给客户的服务质量。过度开发市场而不进行内部软件升级，提升产品服务质量，最后只能是多一个对我们产品厌恶的客户，当我们公司的名称和我们的产品一般或者产品差联系在一起，即使等到我们的产品服务升级了，我们还要为消除我们之前所留存的坏印象而付出代价，这样会大大延误我们的企业抢占市场。所以当一个企业的市场表现不好的时候，我们所要做的事情不是不断的增加市场投入，而是要检讨我们的企业存在的问题，并制定方案进行改善。就像甲午战争爆发之前，我们沉浸在鸦片战争的痛苦中，我们被八国联军打败，我没有对我们国家内部存在的问题进行改革，而是举全国之力购买大量的先进武器，最后还是打出打败仗。在甲午海战中国，日本用的船有一大部分是木船，而我们的船基本都是铁船，最后我们还是失败了，这是因为日本的国家实现了君主立宪制，他们的君主为了购买武器提升军备实力，从自己做起拼命的减少自己的生活花销，而我们的慈禧太后则是修建御花园花掉大量金钱，导致无钱购买弹药。不论是对于历史中的国家还是对于商战中的企业，都需要不断的进行背部软实力的提升，这才是企业真正实力提升的表现，切记企业之所以需要销售人员是因为我们的产品不好卖，必须通过销售人员才能买出去，如果企业的产品很好卖的时候的企业还需要大量的销售人员吗？如果让我们的产品不需要销售人员就可以销售出去，这是企业不断的持续改善的目标。甲午海战中的日本之所以他们的舰船能够发挥如此大的为了和战斗效果，是因为他们有非常高效的国家管理最为后盾，我们当时的舰船都打造成铁的了还是那么容易沉入海中，是因为当时的清政府是在的混匀无能。对于企业来讲，提升企业营销能力最好的办法就是提升我们的产品整体服务能力，这样的话我们一个营销人员就可以完成过去一个营销人员的业绩指标。当企业孩子不断的增加企业的营销成本的时候，是否该考虑一下我们企业的内部运营管理和我们企业的生产管理是否需要升升级。 拥有一个健康的环境是承载先进思想，方法的最低要求。就像戊戌变化、洋务运动等最终失败了，就是因为清朝已经腐败不堪，腐朽已经是清朝最显著特点，先进的君主立宪制和洋人的先进东西怎么能承载的住呢！ 在中国很多企业都会把销售作为企业最重要的工作，其实对于一个企业来讲生产才是一个企业最重要的部分。在上边的海尔砸冰箱到谭木匠烧梳子，都是在忍受痛苦提升企业生产能力。让企业最舒心的销售就是，提升产品价值，这其中包括提升产品的质量、使用性能等。如果说生产是产品的话，营销就是外包装，美丽的包装可以吸引客户提示销售成交率，但是产品的好坏才是扩展市场占领市场的唯一保障。通过为营销的大量投入，可以帮助企业弥补产品的不足。 世界上的百年企业之所以能够成为百年企业，没有一家是依靠营销来完成的，如果营销能够产生那么大的效果，还有谁愿意建企业做生产呢。成为一家百年企业唯一可以依靠的是：企业的持续改善和企业的文化传承。

查看详情>> 在福建的某个地区商业竞争过程中，这种红包文化非常严重。尤其有一家企业，他们的企业老板会收自己员工的红包，然后供应商会直接给企业的老板送红包。导致这个地区的红包文化非常盛行，有什么问题用红包摆平，如果一个红包不管用就两个，两个不管用就三个，问题不在于问题的原则性，问题只在于红包的多少。我记得，他们请我给他们讲课的时候，他们人力资源部的经理暗示和我的助理要红包。我知道后，把他们公司列为黑名单，因为他们不懂商业。他们能够请我给他们讲课，是因为他们最大的一个客户占到他们订单40%的客户终于忍无可忍取消了与他们的合作。他们的老板励志要进行第二次产业，于是花钱请老师给他们讲课。我想我不用讲这家企业的现状为什么会这样，我只想说他们所作的是市场所不喜欢的，是违反市场规律的事情。 什么是因果，什么是逻辑，这两个案例希望能够给你启示。经验中有很多是过去成功的案例，而逻辑是大智慧。会遵循逻辑办事的人一定会成功，因为逻辑都是一些自然而然的规律。如果说我们为什么一定要按照逻辑办事，因为逻辑是没有产生你和我的时候就已经有了，他是存在于自然界中，不会受人的影响而发生改变的。 在上边讲案例的时候我多次的提到一个字“信”，那么如何才能产生我们所讲的信呢？我们知道一切商业活动都来源于一个词，那就是商业交换，我们和客户之间是商业交换，我们和供应之间也是商业交换，我们购买设备和企业建设的时候也要进行商业交换，我们和员工之间的关系也是商业交换，员工通过企业这个平台为客户提供各自的服务，企业收到客户的付款后扣除一定的企业发展维护费用，然后按照员工和投资人付出的价值比例进行分配，这就形成了我们所熟知的分红和工资。商业活动过程中充满的都是商业交换，就像最原始时期，人类社会还没有钱币的时候，他们进行相互的交换，你用你做的工具来换他摘得苹果。可见，我们的祖宗虽然不懂什么是电脑，但是他们懂得商业交换。那么什么样的商业交换能够产生“信”呢？答案很简单：等价交换，这就是逻辑。如果按经验办事，那结果可就不一样了。

查看详情>> 在江苏扬州有一家做汽车空调系统中零件加工的企业。这家企业经过了15年的发展过程，企业发展速度非常缓慢，企业总经理也在日常的忙碌中慢慢的迷失了目标，在一次当地政府举办的行业联谊会的时候，企业的总经理发现来参加联谊会的总经理中有一些，过去是靠接企业的一些外加工货而生存的小企业，现在发展的规模都远超过自己。企业总经理决定要进行人身二次产业和企业的二次快速发展，总经理也找企业的高管谈了自己的想法，得到了大家的认同，一开始大家都带着一股子自强不息的精神忙碌着，可是总经理对他们的还是不放心，对于他们的一些表现也不满意，于是就像以往一样采用家长式的管理，事事都要他审核，事事都要他同意后才能做，就这样没多久大家的激情逐渐的消失掉了，当总经理再次动员大家的时候，人们对他的这种家长式的管理提成异议，没想到总经理不但没有接受反而痛斥他们，“如果你们能做好我愿意去做吗？等等……”就这样大家的激情不但没有增加，反而是越来越低。企业的总经理找到了我，认为是他们的执行力有问题，希望我帮他建立一套严密的绩效考核系统，来提升大家的积极性。 针对这家企业的调研报告中，我严重的提出企业的问题，不光是企业的绩效考核方法不科学，也不是企业的管理系统不够标准化、流程化、专业化，当然这些也是企业的问题，这时企业的最主要的问题是，企业的每个员工都不知道自己的价值，不知道未来，不知道自己的责任是什么，自己的权利是什么。我给企业的建议就是，企业首先提炼出企业的愿景和使命，经过我们和企业的共同努力下，也结合企业的过去的发展历史，和行业的发展情况，以及企业的核心能力，我们制定出，企业的愿景是：汽车空调系统零配件供应最快、最好、最准时的企业。然后企业制定出的使命是：让我们的员工快乐，让我们的每一项工作都能够为客户提供专业服务，让客户始终满意。紧接着我们按照企业的发展时期和阶段性帮助企业制定出企业的年度战略规划，然后根据企业的战略规划帮助企业设计出符合企业的发展战略规划需要的企业组织架构，然后根据组织架构帮助企业制定出，企业权限划分、部门职能说明书、岗位职责说明书、绩效考核方案、员工晋升机制、薪酬系统等等。企业的每个管理人员包括企业的总经理在内都要按照自己的岗位职责，权限划分情况按照我们为企业调整好的管理系统，进行标准化、流程化、专业化的工作。现在这家企业已经成为当地同行业中发展速度最快的企业。 企业总经理的越权做法，从某些角度上看好像是企业的总经理迫不得已，被逼无奈的做法，其实我们可以看出，之所以这么做很多时候，我们会把问题赖在人的身上，我们会认为人不行，对于企业管理一旦讲到人不行的时候，这个问题就非常能解决了，有一句话：世上没有十全十美的人，但是又十全十美的团队。一个人的能力不论如何的强都会有他的不足的地方，对于一个团队来讲可以利用每个人的长处，根据每个人都长处来分配给人不同的专业化工作，比如原则性强的人就比较适合去做质检的工作，而不是每个人的工作内容很多，而且很多员工之间的工作是重复和相同的，这样不光不利于对他么进行绩效考核和行政管理，同时也不利于工作的专业化，我们知道只有当工作的专业化后，同样的工作的工作效率才能搞，对于一个团队，我们需要的专与某项能力，而是全能，对于人贪多而不精，同时我们还要对工作进行标准化，就是对一个人的工作能人进行详细讲解，这样不光有利于别人的配合，同时也有利于工作效率的提升，最后就是进行流程化，通过流程化后将所有的专业化、标准化的工作串联起来成为一个系统。这样对人的要求就低了，而效率搞了，要比那种十全十美的做法要科学的多的多。作为一个总经理应该是这个系统的维护者，他要维护这个系统的整个架构，员工组织架构就是这个系统的框架，框架直接决定了系统的模式。对于企业的愿景、使命当然也是企业非常重要的精神支柱，他更应该像企业的明灯，指导者企业的战略目标，指导者企业的年度发展战略，指导着企业的月度经营计划，为高管的决策选择提供原则，给企业的每一位员工以正确的工作态度。 就像一个人，你想过什么样的生活直接的决定，你在以后的路上会付出什么样的代价，而生活目标就是一个人的愿景和使命，企业一定要有愿景和使命这样才有了目标，不光企业有了目标而且员工也有了目标，当企业在成就愿景和目标的过程中产生各种成绩的时候，不光企业得到了他应有的荣耀，同时也是员工生活炫耀的最佳对象。 一个企业的成熟不光是企业在市场地位的稳定，企业持续发展的表现，同时还有企业的各项管理的成熟，其中就包括总经理的成熟，我们知道在企业将来之初我们往往不讲什么职业化，而当企业完成创业期的工作内容，这时的企业需要通过成长期，然后进入成熟期，这个过程就是企业学习提升的过程。人生下来都一样，但是最后成为各个行业也各个岗位的职业人，这个就需要不断的学习和持续改善。对于企业我们称做持续改善，对于人来讲就是批评与自我批评。对于生命构成来讲，企业的BOSS决定企业的命运，而对于人来讲人的大脑思想观念决定人的命运。 对于企业第二层就是管理层，其中主要是指中高管管理层。他们的工作重点除了协助总经理处理一些重要事务外，还要完成一些危机处理工作，运营系统执行维护工作。运营系统主要包括：企业文化系统、战略管理系统；人力资源系统；管理流程优化。这四项是企业运营系统中最重要的，也基本包括了运营管理的大部分内容。可惜我们中国的企业最缺乏的就是这四个系统，成长期之后这四个系统对企业的影响越明显。 企业文化系统，这里不对企业的文化建设进行详细的讲解了，我只是在这里和大家分享一下，对于一个企业的文化系统完善中首先，要明确企业的愿景和使命是什么。只有这样这个企业才是一个有志向的企业，这样这个企业的每个员工才知道自己的价值是什么。企业制定战略发展规划就是希望能够帮助企业有计划的健康发展，能够顺应市场的变化的同时也能为自己的发展创造机会，而当企业没有这样的企业文化的时候，如何能够制定出正确的企业发展战略规划，是一件很不容易的事情。对于一个企业他的发展战略规划只能是1到3年的规划已经是很长了，如果规划时间跨度太差就无法正确的制度企业的各项决策和企业的各项管理了，所以企业需要一个长远的发展规划，这个长远的发展规划可能需要几代人的努力，也可能只需要十几年的时间就可以完成，但总之他不是一个企业发展战略规划所能够代替的，所以这个是有企业就需要在企业文化中制定出明确的企业愿景和使命。关于企业企业文化中的愿景使命和企业的战略制定，在上边的篇幅中有讲解，这里就不做讲解了。 对于企业的下一个系统，就是企业的人力资源系统，人力资源系统给我们的企业管理中最为敏感的代名词就是绩效考核系统。下边我们通过绩效考核系统来解析企业的人力资源系统。 绩效考核系统是对企业员工岗位职责完成情况的绩效考核系统，通过绩效考核系统确保员工按照岗位工作标准定完成工作，确保按照企业各项工作流程去工作，同时对员工的专业化程度进行考核。通过绩效考核我们要让员工知道，企业希望他们如何去工作，工作的结果定义是什么，作出什么样的效果才是工作的目标。让员工带目标去工作，当然我们同时还要让员工知道如何去做，很多企业绩效考核是几个高管和总经理根据现阶段的低业绩指标制定的，根本没有告诉员工如何去实现企业所需要的结果。对于一个企业高管，告诉他你的期望效果，他会想办法去实现，就因为这个原因你选择他做企业的管理人员，而对于企业的普通职工和基层管理人员是无法保证这个效果的，我们只能让他们绝对的执行。很多企业想培养他们绝不这样能力，让每一个员工都有自己的思考和决策的机会，企业也愿意给他们机会去尝试，但是我们要明确对于一个企业就像一个军队，我需要出谋划策的高管，执行力高的管理人员，和能够认真工作的普通员工。这就是一个企业的组成，每个人都要各尽其职，一个高效的团队一定是这样的，没有那个高效的团队是不区分工作性质和工作内容的，这样是一种不专业的表现。我们知道在这个世界上投资最大，执行力最高，也是最最专业的团队就是国家的军队了，世界历史文明中，人类从原始社会进入到奴隶社会的时候就已经产生军队了，经过数千年的发展，这期间不知道发生了多少场战争，任何一个军队没有不划分级别的，也没有遇到大的事情的时候需要大家一起集思广益的，同样决策者、管理者、执行者划分的非常细致和清楚，这就是世界军事发展给我的启示，一个高效的管理团需要的一定是这的管理模式。所有企业一定是有一帮的动脑管理人员和一帮工作认真的只知道执行的普通员工组成，绩效考核方法不光是给出了工作目标，同时还有告诉员工如何去做可以实现这个工作效果，这样不光可以减少员工走弯路，同时也可以提升员工的工作效率，当然对于那些不合理的绩效考核方法，根据实际情况给以提前更正，确保绩效考核方法的准确性和时效性。首先通过上边军队发展的例子为大家讲明了，对于一个团队要想使其高效是必须进行分工的，我们可以培养一个人去接受更高要求的工作，但是我们不能让一个普通员工去完成他无法完成的工作。一旦分工产生了，那么大家应该拿到多少回报呢，是A岗位应该拿的多呢还是应该B岗位拿的多呢。这样就出现的岗位价值的不同，而对于不同的岗位价值，如何确定他是否完成了应该完成的价值呢，可能有些人虽然处在一个高价值的岗位上，但是他们没有认真用心的去完成自己的岗位职责，那么这个时候他的工资还需要拿那么多吗，并且同样的岗位有的人工作能力高，有的人工作能力差，他们的工作结果各不相同，对于他们工资能够一样高吗。这样的问题对于企业是一定会存在的，我们中国的企业一般采用升官的办法帮助其提高工资，这样的做法我认为是一种充满负面效应的无奈做法。很多企业总经理想给那些工作能力好的，工作努力的人员增加工资，因为企业不希望因为工资的问题失去人才，但是一旦他们升了管理，就又失去一个干活的，最后企业中的管理人员不断增加，谁也不听谁的，而员工是一个员工被很多人员管，最后不知道该听谁的，只能凑乎的做吧。

查看详情>> 人是由各个肢体组成其中包括大脑、中枢神经系统、肌肉组织、骨骼等等。而企业是由什么组成的呢？企业是由第一层决策者（老板或职业经理人），第二层管理层（中高管），第三层执行者（基础管理者和普通员工）。那他们在企业中承担着什么样的责任和义务呢？对于决策者来讲他的主要工作是，完成企业的重大决策其中主要决策是指，企业愿景、使命的制定、企业战略的制定、组织架构管控。企业愿景、使命是企业文化的核心部分，首先企业必须从企业文化角度去宣传贯彻，让大家了解我们企业的愿景和使命，这是企业价值目标的体现同时也是员工工作价值目标的体现。然后为了这个共同的目标，企业需要制定出不同阶段的企业战略，一般企业都是以一年为企业战略的制定周期。企业围绕着企业的愿景和使命，制定出来企业的年度发展战略，接下来企业需要根据企业的发展战略需要制定新的组织架构。根据战略目标实现的需要，有的企业的组织架构管控工作主要是换一下工作的负责人增加一些新的工作或者改变一些工作的侧重点就可以了。有的企业由于阶段性战略发展的需要，则需要重新设计组织架构。