在产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。于是生产部生产的压力也越来越大。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争：
决战在市场，决胜在车间，执行在班组。
车间、班组管理看似简单，却不容易管好。
抬抬眼，遍地有浪费，动动脑，处处是效益！
对于制造企业而言，老板最头疼的是生产一线的效率！
干部素质低下，管理涣散，态度不端正，工作随意化---与其抱怨，不如改变；
我们聚焦提升生产车间管理的现实问题，提升管理技能！
通过教育，让一线干部不愿而愿！
通过培训，让一线干部不能而能！
让每位生产一线干部，找出自身管理的不足
让每位生产一线干部，改变观念，重视生产中的浪费，提高工人的积极性！
让每位生产一线干部，学会生产管理关键技能，技巧，提高现场管理的效率！
让每位生产一线干部和讲师充分互动，充分接受专家老师的一对一的辅导！
让每位经理人都能和其他学员取长补短，成为朋友！通过剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题打造出一流车间、班组！
课程收益：
使生产一线管理认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其职责和任务；
学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；
使生产班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；
使生产班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常提高产品良率；
使生产班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；
帮助生产班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
使生产班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；
帮助生产班组长系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥生产班组长承上启下的功效。

本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分生产班组长是由员工或技术员晋升，往往当了生产班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使现场管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“生产班组长的角色认知”，使生产班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，生产班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是生产班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自生产班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，生产班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“生产班组长工作教导方法”，使生产班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
生产班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是生产班组长管理最基础的也是最重要的内容，生产班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“生产班组长的一日管理”。
生产班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是生产班组长课程内容要强调的第四个重点。 生产班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。
本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决生产班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。
本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后物超所值，降本增效。
本课程培训将现场管理者在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，同时跟培训同步实施辅导，使理论知识和实务技巧融为一体。

18 H

第一讲：班组长的角色认知和必备的技能
1、班组长核心职能
2、班组长与其他管理者不同之处
3、班组长的角色认知
4、班组长的6种必备技能
5、班组长的4化法宝
6、班组长性格测试
7、案例分析：什么样性格班组长是最受人欢迎的？掌握自我性格在课程中启迪思考，并改善。
第二讲：如何做个杰出的班头
一、班组长的领导技能
1.班组长的领导力，职位虽低，责任重大
2.领导力的大小如何判断？（案例分析，小黄与小刘谁的领导力较好）
3.杰出班头的“两个表征”
4.班组长如何获得他人支持？
5.班组长提升自己领导力的6大武器（情景演练）
6.如何获得上司的信任，下属的拥护?
7.权变原理告诉我们如何应对小团体及群体事件（案例分析）
二、班组长的沟通艺术
1.何为沟通？
2.沟通3要素
3.班组长“明沟”与“暗沟”与暗沟的巧妙应用（案例分析）
4.班组管理日常沟通的8大手法
5.通过视频案例看班组沟通带来的启发与参考
6.“案例研讨”什么样的沟通是最困难的？
7.班组长与下属沟通不畅的5大原因
8.如何跟80 、90 后员工进行有效沟通
第三讲：如何做个称职的教头
一、部属的培育与激励
1.培养部属的几种途径？
2.案例分析，某著名日资企业如何做基层员工培育工作？（案例分析）
3.OJT培养的一般流程
4.发现员工失误后的OJT原则与OPL方式
5.何时需要培训（视频观后感）
6.如何在工作中激励下属，激励的8大技巧
7.正激励与负激励合理运用
8.激励小互动，游戏感知
二、班组长的日常业绩管理与评价
案例分析：某日资企业评价班组长业绩管理考评准则
第四讲：如何做个合格的锄头（料、机、法、环的管理）
一、生产班组长的一日管理
1、班前早会管理
班前会的意义，忽视班前会，就是那员工的安全当儿戏，
班前会的5大误区
不同类型企业不同的早会开法；
班前会的训练步骤，（某著名的日资企业班前会给我们的启示）说明----座谈----示范----讲评---心得交换
如何在早会上追踪与管理
早会上教导的误区
如何在早会上使员工跟部门步调一致
班前会工作内容准备
——教导 %标准化工作；品质异常及个人品质，效率之掌握；工作教
——理念 %工作伦理，工作习惯生产安排
——目标 %工作目标，政令传达，市场反应
如何做早会？附件《早会报告单》、《班前准备检查表》
2、班中要控制的事情
班中控制的原则与意义
重点监控“生产过程七要素”
班中控制的6项关键点（走动式管理）
班中控制的现场巡检（附表现场巡查一览表）
班中控制的瓶颈解除（3现主义，某台资企业如何在现场控制瓶颈，国内大型的军工企业如何就地解决问题）
班中控制的安全督导
3、班后要掌握的事情
班后掌握的5项关键要素
班后报表的填写与工作总结
认真做好交接班管理
交接班管理常见的问题
班后遗留问题的“三不放过”原则
用数据“谈生产绩效”，《生产日报表》，《生产计划倒计时表》、《工序交接单》、《物料损耗表》、《成本工时表》相互之间的关系，如何让报表更有说服力。
有这样《生产日清控制标准表》，你会执行吗？
二、6S与现场看板管理
中日企业现场管理的差距（观看视频短片与图片资料）
6S管理为什么在企业内部不能有效执行
案例：某五金制造企业得分6S管理带来的效果
案例分析：6S对生产问题大总结大检讨
案例分析：6S排除现场六大损失七大浪费，你掌握了其具体方法没有 ？
《6S推行手册》
《生产一线6S检查表》
6S有效推行长久维持的关键
问题研讨：如何让6S成为员工的习惯行为
三、生产设备与工具管理
车间班组TPM管理的思想和目标
案例：理光设备“自主保养”三件事
设备“三位一体”的点检与保养制度
案例：某企业“设备点检表”范本解析
研讨：员工自主点检为何流于形式
车间班组设备管理的目视化技巧
四、卓越品质控制
品质是万灵丹，企划是维他命，员工质量意识再造和培育
质量意识的四个陷阱（关于对待质量的视频）
质量管理的7大控制方法
问题研讨：自检互检为何流于形式 
班组质量检验误差的解决措施
质量问题重复发生的解决策略
PDCA法的概念和应用意义
五、班组长对安全管理的责任
安全事故等级金字塔
安全事故发生的原因
观看录像：员工工伤事故的真因
安全管理操作流程
现场管理着的主要责任