查看详情>> 由于市场竞争环境发生了变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来。如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。 　　然而，目前很多企业的流程管理还存在较多问题，主要体现在三个方面：一是单个流程还需要规范、总结与完善；二是流程管理业务体系没有形成；三是流程管理的组织体系没有建立起来。 　　但根本问题在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能变成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在着严重不足。 　　如何克服流程管理的诸多问题，并在流程上构建企业的竞争力？笔者认为可以从下面几方面着手。 　　首先，我们要建立流程管理的组织体系。即建立由企业统一的流程管理部门总体负责的日常性企业流程管理3级组织指挥体系，建立流程负责人制度以及建立跨部门的流程工作小组。 　　其次，构建流程管理业务体系，这也是最重要的部分。流程管理体系包括四个方面：流程体系规划、流程设计机制、流程实施与评审机制、流程改进机制。这四个方面是一脉相承的，体系了管理的PDCA循环。 1、流程体系规划 　　流程体系规划首先要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要哪些流程。其次，为了便于流程管理，我们在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系、明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。 　　因此，流程体系规划可以参考下面几个原则： 　　完整性：企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前相当部分的企业流程体系建立的视角是以ISO9000质量管理体系为基础的，其它方面涉及不多，一些重要的业务活动还没有纳入规范化的流程管理体系；另外很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，然而现有流程体系仍然保留小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响到业务的进一步发展。 　　范围清晰：流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门/责任人也不同，流程范围太广太粗，不具备可操作性。如果在流程规划时就考虑到这些问题，将它们一一界定清楚，在实际运作时就不会出现职责不清，互相推诿的现象。 　　层次化、结构化：体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确，如下图。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化、结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系（上下游关系、支持关系）并不清晰，这是造成部门间接口不清、相互扯皮的一个重要原因。 　　识别关键流程：基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业没能基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理。这不仅跟很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。 2、流程设计机制 　　上一个阶段，我们规划出了流程设计的路标图，在这个阶段，需要根据流程规划设计文件化的业务流程，在流程中进一步细化、明确工作职责，设计流程关键绩效指标。这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从下面几个方面入手： 　　规范化：流程输入与输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于工作经验积累与推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也便于流程改进小组成员从整体流程的角度而不是从职能部门的角度看待问题；流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累与推广；表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格/记录。 　　职责清晰：流程角色分工和职责清晰。 　　设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略角度确定流程的关键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核角度设立，而没有从流程角度去建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程角度设立的绩效指标才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程整体的绩效。因此，我们建议企业在流程管理有了一定基础上，从流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI。 　　适应性：流程适应企业战略发展要求；流程适应实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键要素融入到流程中，从而变成员工的日常操作行为，还有些企业战略变了，而流程没有做相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以我们要特别强调流程的适应性。另外，不要妄图用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程一开始就处于失效状态； 3、流程实施与评审机制 　　流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施于评审工作，可以参考下面的步骤。 　　发布、培训宣贯：流程发布后要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中职责、执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。 　　树立流程权威性：流程建立起来后，必须树立起流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效执行，没有随意破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程规定操作的习惯。 　　建立评审机制（计划、方法、绩效测评），并实施评审：这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审由流程管理部门组织流程评审小组进行评审；其它流程评审由流程主导部门组织相关人员进行评审。 　　实施奖惩措施：如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则就会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。 4、流程改进机制 　　针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的改进小组进行流程的程序改进。不断融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化、持续有效，是流程管理部门的重要职责。 流程改进工作可以从下面几个方面进行： 　　体现战略：流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才是有效的，否则就是无效的，甚至会产生负面的效果，因此流程改进目标必须体现企业战略要求。 　　体现先进管理思想：流程改进必须体现先进的管理思想。 　　消除管理瓶颈：流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。 　　标杆基准：树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。 　　协调平衡：流程改进时应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。 　　最后，完成流程管理的业务体系的构建以后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理组织体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化，从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

查看详情>> 企业在不断壮大的过程中，管理者发现越来越多的采购、发货、付款、报价、授信单据需要审批，于是开始逐步授权给部门经理，但是部门经理一段时间之后也会感到头疼，面对大堆的审批单，他们也分不清自己企业是否有这么一家供应商或者客户，哪一个采购订单还没有付款，或者哪个客户还有多少货款没有结清。如果出现了上述症状，就必须结合业务流程重整来梳理我们的内控制度了。 　　企业内控一般是指对企业中人、财、物的控制，是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。在小型企业中，企业这个运营过程中人、财、物都是可视的，因此内控的方式都是采用人治的方式，既高效成本也较低。随着企业的成长，企业管理者逐渐重视制度化的管理，建立起相应的规章制度。但是在这里我们发现企业一般都是建立了费用管理制度、干部员工考核制度，而很多企业对运营过程中的物流和资金流控制缺乏科学的管理。 　　运营中的物流和资金流控制主要体现在订单履行流程和采购流程中，这两大流程中物流、资金流、信息流的控制至关重要，风险蕴含在每一个业务环节之中。 　　理想的状况下上图中的各个业务都是由不同的人员来负责处理，很多企业都实行了采购、收货、付款业务分离、相互监督的机制，但是业务流程设置不尽合理，例如： 对采购合同没有集中归档管理； 订单信息不能让仓储、申付、财务部门共享； 采购人员负责了订单、发票、验收单的管理和核对； 财务人员无法得到申购的原始PR； 信息系统中供应商信息和采购价格信息没有严格的维护管理流程； 没有标准的采购合同，采用供方合同没有进行合同评审； 片面强调监控，订单无论大小都提交采购部门签订合同。 在销售订单履行流程中，常见的问题表现在： 没有制订标准销售合同，或合同条款不完善； 销售合同正式文本分别保存在销售人员手中没有集中归档； 缺乏客户信用评估的流程和标准； 合同信息没有及时准确地传递到财务系统； 订单部门没有权利和责任评审合同，完全按销售人员指令办事； 合同变更没有客户正式的书面确认； 当地货管人员只受本地销售经理领导，对分公司、办事处发货失去控制； 接收委托付款而没有签订三方协议或协议内容不清晰； 客户签收单据没有严格的回收控制，回收不及时和易缺失； 没有与客户定期对帐的制度。 　　因为企业内控机制不健全，企业管理混乱，造成有良好市场前景的企业突然崩溃的案例屡见不鲜。为了企业长治久安、健康发展，必须建立企业内控制度。同时企业管理者应认识到实施流程化的内控制度，一般会要求增加业务岗位，增加文档和信息管理的成本，增加检查和审计的环节，管理者需要在风险、效率、管理成本要素上进行综合平衡。 　　例如当我们推行客户信用管理流程时，一般需要建立信用管理部门或增设专职的岗位，需要销售人员配合信用管理部门收取客户的基本信息和经营情况数据，需要订单处理部门在信用部门提供的客户信用等级和指令的基础上增加对订单的日常控制，需要根据客户的信用表现不断进行信用额度或赎期的调整，甚至可能在信息系统中增加维护客户信用等级和销售折扣的数据。因此，当我们在决策和实施内控流程时，一方面要保证流程本身的周密完善，一方面要考虑自己的业务模式和市场特征，规划与业务匹配的内控流程。　 　当企业进入新的业务领域或者增设机构和改变部门的业务职能时，应及时进行业务流程的梳理，防止内控制度与业务流程不匹配而出现的漏洞。其实制度建设与业务发展本身并不矛盾，我们发现那些跨国性企业投资和兼并能够迅速取得成功，很总要的一点得益于完善的制度以及运营管理规范。几位从外国派驻子公司或分支机构的职业经理人员，带着厚厚一摞文件走马上任，就能将业务快速地开展起来。

查看详情>> 我们生活、休闲、工作等一切活动，无论干什么事，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。就连爱情发展过程也有一个流程，这就是由红娘编制、月老审核、玉皇大帝批准的《爱情发展流程图》，见下图： 　　除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，是说他办事有方法，他的方法比别人的更有效果。到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。 　　是不是办好了事情，评价标准是看结果是否达成，是否令人满意，因此，做事情需要目标导向。同时，我们做任何事情都需要一些资源投入，比如资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 　　生活中的流程，只有少数有心人留意，自觉或者不自觉地进行总结与完善，结果他们成了人们眼中的“能人”，能办事、会来事。 　　流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换言之，它能够有效的凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来的是企业竞争力的提升。 　　从上述叙述中，我们提炼出流程的定义。流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、客户、价值。如下图所示： 　　顺便提一下，ISO9000对流程的定义是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。它的基本要求低，没有体现增值、没有体现客户的期望。这也许可以解释这样一种通病，即企业通过了ISO9000认证，但对企业的经营管理活动几乎没有产生任何作用。 　　我们不仅要建立流程，更要管理好流程。 　　流程管理就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革（流程建立与规范、流程优化、流程重组）。 　　流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标竿企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。 　　实际上，中国企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。事实上，做任何事情都是有先后顺序，但ABC与BAC肯定有所不同。哪个更有效率，更节省成本？那就看你是否去总结它，是否去优化它。 　　另外，流程管理实践告诉我们，流程管理得好，企业执行力就高。

查看详情>> 中国的企业，老板多是业务高手，当业务发展起来后，感觉到后方支援不够，当这种感觉越来越强烈，对管理后知后觉的老板也下定决心要进行管理变革了。 　　管理变革是多方面的，流程变革是其中之一，是从流程的视角来看公司的管理问题，也是当今正热门的管理变革话题。我们今天就来谈谈企业在流程变革中出现的问题。 　　在咨询实践中，我们常常发现一些企业，特别是国有企业，一谈到流程管理，立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、进度管理制度等，要“管”好，突出一个“管”字。 　　我们认为管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。换言之，必须把我们的业务脉络即业务是如何一步步开展的弄清楚，这是业务流程的作用。只有在此基础上，在业务流程中的一些关键点进行监控，就可以确保业务活动既高效又规范，这就是管理流程的功效。因此，业务流程是根本，必须先把业务流程理清楚，再来理清管理业务的管理流程，首先要突出一个“理”字。 　　是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业，特别是一些老资格的国有企业，受传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过弯来。在这种情况下，顾问如何开展流程咨询呢？ 　　在咨询中，我们就碰到了这样的一个案例。由于竞争的加剧及行业的开放，这个企业所处的行业正在转型，即从前几年的客户求我做设计正在逐步转向我求客户要订单。 　　在客户求我做设计的市场环境中，只要满足客户的基本需求（设计有一定创意，设计水平要高）就可以了。我们的客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，故而发展快，在竞争中脱颖而出。客户认为他们能够取得今天的成绩，主要是靠管理，特别是他们的流程管理。我们经过深入调研，发现客户的流程基本上是管理流程，即质量管理流程、进度管理流程等，而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误，基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之，体现的设计水平代表的是个人而不是公司，用户对此多有抱怨，与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维，公司内部的会议、检查也多，然而会议决议无法落实，各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”，公司越是加强管理，这种现象越普遍，生产管理部门也很困惑。　　现在市场环境倒转过来了，必须倾听用户的声音，现在的用户有更高的要求，比如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下，必须转变观念，变“管”为“理”，否则项目管理难于达到客户高要求。即我们疏通河道（业务流程）是第一位的，加固堤坝（管理流程）是第二位的，二者相互促进形成良性循环。 　　综上所述，流程变革，要先“管” 后“理”，相互促进，不断提高。

查看详情>> 流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。第一方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，顾客等待时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。 流程型组织的定义 组织要想实践以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去看待组织。而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为一个投入－产出系统的组织。组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。因而通过优化流程来优化组织形态使一种可行途径。 关于流程型组织，有几种定义： 1、 流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。这种定义主要着眼于流程型组织的目的。 2、 流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 3、 流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。这种定义主要着眼于流程型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。 综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。 流程型组织的建立 在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和James T .C .Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。 1、 要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。 2、 要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。 3、 必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。 4、 有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。 由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。 一、 界定核心流程 1、什么是核心流程 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。关键流程又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。也可以说，在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全流程销售流程。 2、核心流程的界定方法 企业的有限资源必须集中在关键的业务中，企业的流程再造也要围绕核心流程来决定。核心流程的界定方法有以下几种。 （1） 根据组织当前的业务 无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以划分成核心部分和辅助部分两类。组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小，不增值或者增值少的流程。 （2） 根据组织的未来发展战略 如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。 （3） 顾客对流程的看重程度 企业通过流程的运作来满足顾客的需求，有些流程的运作的好坏对外部顾客有着相当大的影响力，在流程再造的过程中，这类流程理所当然成为关键流程的候选者。 （4） 可行性 　　企业再造流程需要一定的条件，有的流程迫切需要进行再造，然而条件不是很成熟，就需要考虑它操作的可行性。　　二、优化流程　　一般来讲，组织的核心流程都有可改进的地方。流程的优化主要有两种：流程的再造和流程的规范。前者是对存在较大弊端的流程进行重新的再设计，后者是对设计后的流程进行操作标准、规章制度的制定，使之规范化。对于流程再造我们一般采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来再造流程。流程的再造和流程的规范实际上处于一个循环圈内，规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，也需要重新设计，如此往返循环，使组织的核心流程不断地得到优化。　　三、 设置流程团队 长期流程团队 长期流程专员 临时流程团队 临时流程专员 　　界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，我们称之为流程团队。流程团队的组成形式多种多样。按照存在时间的长短可以分为长期团队和短期团队；按照任务的规范化程度，可以分为多人组成的团队和专员。　　四、 完善考评体系　　完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。在组织从一种形态向另一种形态转变的过程中，许多组织成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显了。对于符合新组织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为。流程型组织的考评体系必须以流程的结果来衡量成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化。　　流程型组织的特点　　流程型组织与其它组织结构相比，有下面一些特点：　　从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”趋势。　　从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别。　　从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。　　从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。各个流程有专门团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，这就是分权；核心流程贯穿于不同的子公司/事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购，财务结算等控制，此乃集权。经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。　　从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。　　从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。　　从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。建立流程型组织应注意的问题　　流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。但是流程型组织也有局限，建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰，才有可能有必要重组企业的业务流程，建立以顾客为中心的流程型组织。　　一、 遵循循序渐进的原则　　1、 建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，信息为动力实现企业资源的整合。　　2、 要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。　　3、 具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。　　4、 充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革。　　二、 吸纳全体组织成员的参与　　企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。 　三、 权变选择转型方案　　在组织比较保守的情况下，组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强的组织，其变革方式往往是主动思变式，明主式等。企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己的组织转型方案。